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一、企业基本情况
1、企业简介
华新水泥股份有限公司是我国水泥行业中具有百年历史的大型工业企业。1907年由清政府批准兴建，1946年重建。五十年代曾被毛泽东主席誉为"远东第一"。1993年实行股份制改造，A、B两种股票在上海证券交易所挂牌上市。1999年同世界上最大的水泥制造商之一--瑞士HOLCIM集团建立了战略伙伴关系（该集团为公司第二大股东）。公司总部位于湖北省黄石市，生产基地主要分布在资源丰富、交通发达的长江流域、沿海地区，销售网络几乎覆盖了从喜玛拉雅山麓到东海之滨的南半个中国。公司主要经营水泥、水泥设备、水泥包装制品的制造与销售。公司所有水泥产品保持全优，"华新"、"堡垒"是全国著名商标，"金猫"、"胜马"是我国建材行业著名商标，所有产品均为国家免检。目前拥有分子公司29余家，固定资产近75亿，水泥年生产能力已达到3500万吨，在全国同行业名列前茅。
华新具有"中国水泥工业摇篮"的美誉，国内外许多知名的大型水泥骨干企业，曾留下了华新人的智慧和汗水，华新的品牌独具特色，在海内外享有盛誉。华新为政府、大专院校、相关科研机构和兄弟企业输送了大批优秀技术、管理人才;与武汉理工大学联合建立了博士后产业基地。历年来公司荣获地市级以上各类荣誉千余项，尤其是公司AAA信誉等级的评定，"全国优秀企业"、"全国五一劳动奖状"等荣誉的获得，使良好的企业形象锦上添花。
二、企业所面临的挑战
近年来，随着企业的快速发展，企业原有的管理信息系统已经不能适应新形势的要求，特别是通过与瑞士豪西蒙（Holcim）公司建立全球战略伙伴关系，华新在财务管理、计划管理、生产管理、投资项目管理、市场营销管理以及采购管理等多方面，需要与世界接轨。我们需要为企业打造一个能持续增长的技术管理平台，并通过全面的信息化建设来全面支持公司的战略发展。
目前公司基地遍布全国，必须建设企业生产控制网络，构架各分子公司的局域网和集团公司的广域网，实施集团公司远程总控制、总调度；同时还需要实现企业管理、财务、生产、销售、物流等各方面信息的集成与共享。
公司的信息化建设至今已走过了二十多个年头，从最初基于Novell平台的局域网发展到现在的分支公司内部1000M骨干网络、总公司通过宽带、光纤数据专线与各分子公司互联的广域网络，企业的信息化建设一直没有停滞过 。尤其是近些年来，随着企业的高速扩展，对信息化提出了更高的要求和挑战。多个新型生产工艺线的建立、外资企业的介入和渗透，网络技术的发展和激烈竞争对企业管理要求提高，使信息化建设得到更加快速的发展。目前， 华新已在总部及各分子公司建立起了一套完整安全的企业网络及通讯平台；并在各生产基地实施了生产技术信息系统TIS；企业的财务、销售、物流也集成到金蝶K3系统中，集成性和共享性更加强大的的SAP系统也正在实施当中；为企业逾2000余台IT终端设备统一部署标准的终端用户环境EUE也正在推广中；此外，华新还积极与有着丰富水泥行业信息化建设经验的HOLCIM公司广泛开展技术合作，并非常重视员工的信息化技术的培训和能力提高。
三、信息化应用总体状况与愿景
1、信息化整体应用情况
华新已在总部及各分子公司建立起了一套完整安全的企业网络及通讯平台；并在各生产基地实施了生产技术信息系统TIS；企业的财务、销售、物流也集成到金蝶K3系统中，集成性和共享性更加强大的的SAP系统也正在实施当中；为企业逾2000余台IT终端设备统一部署标准的终端用户环境EUE也正在推广中；此外，华新还积极与有着丰富水泥行业信息化建设经验的HOLCIM公司广泛开展技术合作，并非常重视员工的信息化技术的培训和能力提高。
2、信息化愿景
公司把信息化建设纳入整个集团公司五个重大战略规划之一，提出华新未来发展的核心是在信息化平台的支持下，通过对各种信息的收集和分析，对各种资源的合理配置，科学地监控生产经营指标和管理考核指标，以速度领先于竞争对手，创建企业核心竞争力，实现以市场和客户为导向的前台资源以及企业内部资源的无缝连接，最终全面提升企业管理能力，实现公司利润最大化。
3、经验总结
3.1 统筹规划，分步实施
华新人认为，对于大型信息化项目的建设，需要在项目开始前做好总体规划，根据总体目标制定若干个分步实施阶段，每个阶段确定项目里程碑。在项目实施的过程中，一个个里程碑认真落实，严格验收，稳步推进。
3.2 严格标准，加强监管
象严格管理和控制水泥生产质量一样，华新在信息化建设过程中同样十分注重质量的监管，如：聘请第三方机构对信息化建设项目实施全过程质量监控，定期出具质量监控报表。同时，对每一个信息化建设项目成果，进行严格的质量评估验收。
3.3 积极借鉴，学用结合
借鉴HOLCIM关于项目管理的先进经验，华新在信息化项目的实施中采用PMA项目管理方法。PMA项目管理方法将一个项目的生命周期分为项目策划定义、项目规划、项目实施、项目完工、项目评估及知识传授五个大的阶段。通过采用PMA项目管理方法，使整个项目实施过程中使用同一种项目语言，能系统性的工作，并及时的交流获取经验教训，严格控制项目的进度，使项目能够按期在规定的预算范围内保质保量完成。
3.4 创新培训，整体提升
根据信息化建设的需求，公司每年都举办大量的针对不同层次和范围的信息化技术或者项目管理等知识和技术培训，不断提高员工技术素质和项目管理水平。同时，十分注重在信息化建设的过程中积累知识和经验，不仅只是要求专业团队成员掌握这些知识，还要求专业团队成员将知识以最实用的方式传递给其他人。所以，华新在信息化建设的过程中鼓励项目团队经常的进行项目总结和知识总结，记录所获取的知识，并建立有效的知识积累和转移机制。
四、制造业信息化应用领先工程情况介绍
1、背景介绍
项目名称 慧眼工程
项目背景 希望实现整个集团信息快速传递与共享，从而达到管理水平的全面提高，增强华新在中国以及全球水泥市场的竞争力，确保华新在行业内的领跑地位。
项目挑战 SAP在中国水泥行业还没有已经上线的应用案例。
项目成果 实现了企业生产、销售、采购、工厂维护、财务等各方面信息的集成，优化了企业的业务流程，全面职场企业的战略发展。
2、目标与方针
SAP的上线将实现公司实时的管理、财务、生产、销售、物流等信息的全面集成与共享；将提升传统式采购作业为策略采购思维模式，提供完善的采购监控系统和整体的采购库存管理优化；生产计划与管理系统功能也将更强大且完整，可以扩整到供应链管理层面；集成的销售管理系统将提高事前管理水平；并将建立财务与业务一体化的财务管理信息系统，完善成本管理体系和预算管理体系，支持企业决策。
3、详细介绍
慧眼工程是为期三年华新SAP项目的总称，该项目第一期工程将于2008年5月8日在华新公司总部和武穴公司、阳新公司、黄石分公司、武汉公司同步上线运行，在取得运行经验的基础上进行改良再向其它分、子公司全面推广。届时，整个集团公司将实现信息快速传递与共享，从而达到管理水平的全面提高，增强华新在中国以及全球水泥市场的竞争力，确保华新在行业内的领跑地位。
华新此次实施的SAP模块主要包括FI财务会计、CO控制、MM物料管理、PP生产计划、SD销售&分销、PM工厂维护。
SAP实施是一个庞大的系统工程，涉及企业的各种业务、各个部门和各级单位。要保证这样一个复杂项目的成功，没有一套完整的方法论是不可能成功的。SAP的实施方法论是经过世界无数企业几十年的实践验证过的成熟的项目实施方法论，这个方法论经过ASAP，Value SAP等阶段，目前发展到顶峰--基于SAP Solution Manager的实施方法论。在SAP项目实施过程中采用基于SAP Solution Manager的实施方法，有如下优点：与SAP的集成性最好；优化了SAP项目实施过程中对时间、质量及资源的有效使用与控制；包含了保证项目实施成功所需要的所有基本要素；它还是系统维护支持的平台，支持项目实施后的系统优化，系统的日常维护和管理；它主要包括实施指南，实施模版和示例等几部分内容，并与SAP的配置紧密集成。
按照SAP Solution Manager实施方法论中实施指南的说明，整个SAP项目的实施过程分为5个阶段：
Phase 1 - 项目准备(Project Preparation)
提供SAP实施项目规划书，详细制定项目推行的组织，工作职责，项目进度计划，以及各阶段应完成的工作和管理文档，会议记录及问题点。
Phase 2 - 业务蓝图(Business Blueprint)
客户与咨询公司一起讨论企业流程，设计本企业相关的业务流程并进行确认，保证流程符合客户业务管理的需要，有利于客户管理水平的改进和提高，并与客户一起绘制各项业务流程图，形成公司的管理文档和管理制度，指导最终用户操作。 目前慧眼项目正处于业务蓝图设计阶段。
Phase 3 - 系统实现(Realization)
咨询公司各模块顾问将依各项业务流程在SAP中进行设定，并请客户各模块负责人进行系统各模块的单元测试，并对所有模块一起执行系统集成测试，以确定所有SAP作业是否均符合企业蓝图所订定的流程。
Phase 4 - 最后准备(Final Preparation)
咨询公司与客户一起拟定最后上线计划，其中包含客户原有数据的导入，及上线时客户需配合的相关工作安排，此外客户各模块负责人负责制作SAP最终用户培训，并使用此操作手册对最终用户进行培训，以确定各个用户能够独立操作系统，并提高各模块负责人系统支持能力，保证各模块负责人能够在一定程度上维护系统正常运作。
Phase 5 - 上线及后续支持Go Live and Support
开帐上线后，由客户各模块负责人成立SAP支持小组，负责技术支持及问题排除，并按照业务的实际情况和最新发展进行后续的系统改善或增强。
4、效益分析
4.1提升传统式采购作业为策略采购思维模式
SAP解决方案提供企业将现行的以执行为首要目标的采购业务转换为以计划性的策略性采购为目标的企业采购，更有效的掌控过去以及预测未来采购市场趋势，并与供应商间订定更紧密的合作关系，以创造企业彼此双蠃的愿景。
4.2采购流程标准化以及自动化
SAP解决方案提供企业利用信息化资讯系统取代传统文书往来繁琐冗长的采购流程，有效降低企业内传统采购信息之传递之时程以及错误，并标准化繁杂之企业内部采购流程，免除传统人为操作的弊病，提升企业采购作业之效率，有效缩短采购时程，有效降低集团采购成本，节省支出，进而降低高库存之风险及成本
4.3实时的、全面（业务、财务、信息、资金）的集成
SAP 系统采购管理模块能够与其他功能模块系统进行有机的高度紧密集成，包括财务管理（FI/CO）模块、生产计划（PP）模块、销售与分销 (SD) 模块、设备维护 (PM) 模块、项目管理（PS）模块等等，从而实现信息的共享和需求的传递，从而将事后控制转移到了事情控制。
4.4 提供了完善的采购监控系统
通过采购订单的管理以及和财务预算管控的集成最终形成一个完善的采购管理监控体系，将采购进度与各部门实时共享，实现与计划和生产的良性结合。
4.5 提供整体的采购库存管理的优化
统一物料编码，最大限度的避免由于编码错误带来的重复采购、错误采购并加强物料的库存控制与生产控制；保证和其他信息系统（如PS）的无缝联接；实时的监控物料库存情况：SAP库存管理动态的进行，可立即获知公司仓库中的任何物料的情况，通过此模块，系统总是让库存保持更新，因为每次物料的转移都会自动的登记到系统中 ；有效的减轻仓库资产与财务对帐的工作量，通过对物流相关业务流程的全面跟踪，实现了物流、信息流与资金流的统一，确保了帐、物的一致性。
4.6生产计划与管理系统功能强大且完整，可以扩整到供应链管理层面
SAP 的生产计划与执行系统可以进行销售预测; 产销协调; 考虑生产、补货、采购；进行详细排产及优化；进行运输计划等等，对整个企业的资源进行计划与优化，使得企业处于最佳的运作状态。
4.7集成的销售管理系统，提高事前管理水平
SAP 的销售管理模块，通过实时信息传输实现库存、信用管理等的事前控制。保证了业务数据的完整性、一致性。能够极大的提高ATP和交货计划的准确性，降低库存水平。从而提高客户满意度和企业利润率。
4.8建立财务与业务一体化的财务管理信息系统
建立财务业务一体化的信息系统是提高财务管理水平的基础。通过财务业务的集成，实现物流、信息流、资金流完全同步。各子系统一旦发生经济业务系统将自动生成相应的财务信息，做到"数出一门，信息集成共享"。为企业提供提供决策、计划、控制、分析与绩效评估的全方位和系统化的管理平台。
4.9完善成本管理体系和预算管理体系，支持企业决策
真正实现成本归集自动化、成本核算精细化、成本差异及时化；成本控制和预算融为一体；预算目标与公司总部战略规划紧密结合；公司总部及下属企业根据公司总部预算目标使用统一的、标准化的预算项目表单编制各单位预算；通过信息系统实时输入与了解预算执行情况；公司总部财务部通过提供增值服务的方式参与到子公司预算编制的过程中；通过明确的预算编制程序和清晰的预算审批程序缩短预算周期。
4.10 覆盖财务核算、财务管理、财务决策的全面财务平台
财务与其他模块的高度集成可大大提高各级会计核算工作的效率和质量；功能强大的管理会计和方便灵活的统计分析工具可以使财务管理水平得以较大程度的提升；数据实时传递与信息高度共享可以为决策层提供更为及时全面的财务依据。
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